“Eu não tenho tempo. Então eu só coloco depois os fechamentos das propostas, pra gente ter pelo menos o número das fechadas.”
Quem disse isso foi a gestora de um escritório de contabilidade. Repare na desistência embutida: ela não largou o controle por preguiça, largou a parte que dava trabalho. O resultado é um registro que só sabe o que deu certo. Tudo o que foi enviado e não voltou some: não vira número, não vira aprendizado, não vira cobrança.
Em 169 reuniões com 38 empresas, 44 dores eram sobre proposta e orçamento. Quase nenhuma falava sobre escrever a proposta. Todas falavam do que acontece depois que ela sai.
A proposta não é o fim da venda. É o começo da parte que ninguém controla.
O processo comercial costuma ser caprichado até o envio: tem modelo, revisão de valor, alguém conferindo o nome do cliente. O e-mail sai, e o processo termina. Não porque alguém decidiu, mas porque não existe nada depois dele.
O que sobra é memória. O vendedor lembra de cobrar o cliente grande. Não lembra dos onze que disseram “vou analisar e te falo” três semanas atrás. E ninguém no escritório pode lembrar por ele, porque a informação está no e-mail enviado de uma pessoa só.
Outra gestora resumiu o pedido em uma frase: “Pra gente não deixar nenhuma empresa esquecida, fechar o máximo de proposta possível. E o que não fechar, entender o motivo.” São dois pedidos. Um controle que resolve só o primeiro já paga o trabalho. Um que resolve os dois muda o ano.
Por que a planilha de propostas sempre atrasa
A planilha registra estado, não movimento. Ela guarda que o orçamento está “em aberto”. Não guarda há quantos dias, quem falou com o cliente por último, o que ficou combinado. Para saber isso, alguém precisa digitar, e digitar é o que não acontece num dia cheio, porque não devolve nada imediato para quem digita.
Daí o ciclo: a planilha atrasa, o número deixa de ser confiável, as pessoas param de abrir, ela atrasa mais. Na reunião de resultado, alguém reconstrói tudo de memória e sai um número bonito e inútil.
As quatro informações que faltam no seu controle
Cliente, valor e status não respondem nenhuma pergunta útil. Faltam quatro:
Data de envio e data de validade. Sem a data de envio não dá para perguntar “o que está parado há mais de 15 dias?”, a única pergunta que transforma lista em trabalho. E a validade cria um motivo legítimo para voltar ao cliente sem parecer cobrança.
O próximo passo, com dono e data. Não “em aberto”. Algo como “ligar para a Marina dia 14”. Proposta sem próximo passo não está em andamento: está abandonada com aparência de viva.
O motivo de perda, de uma lista curta. No máximo cinco opções, sem texto livre. “Preço” sozinho não vale: é o que o cliente responde quando não quer explicar. Prefira “perdeu prazo de resposta”, “escopo maior do que fazemos”, “cliente sem orçamento aprovado”.
O que foi proposto, destrinchado. Um gestor de delivery explicou: “Meus clientes ficam muito doidos, porque ali não aparece os valores pra eles, valor de entrada, valor de recorrência.” Guardar só o total esconde a estrutura, e a estrutura é o que o cliente discute e o que vira cobrança depois.
Como montar o controle em uma semana
- Liste tudo o que está em aberto. E-mail enviado, bloco de notas, cabeça das pessoas. Pegue os últimos 90 dias.
- Classifique em três montes: viva (respondeu nos últimos 15 dias), fria (sem resposta) e morta (decidida e não registrada). As mortas você encerra agora, com motivo. As frias são o seu dinheiro parado.
- Dê um próximo passo a cada proposta viva ou fria. Nome e data. Na primeira rodada, boa parte da lista não terá nenhum. Isso é o diagnóstico.
- Escreva a lista fechada de motivos de perda. Cinco, no máximo, escritos por você.
- Defina a regra de follow-up. Por exemplo: contato em 2 dias, em 7, em 15, e no dia 30 a proposta encerra com motivo. A regra importa mais que os números.
- Quinze minutos por semana só sobre o que está parado. Abrir a lista de frias e decidir para cada uma: avança, encerra ou muda o próximo passo.
- Só depois automatize. Com o registro confiável, aí faz sentido gerar a proposta a partir do cadastro e disparar lembrete de validade. Automatizar antes é espalhar erro mais rápido.
Os três erros que transformam o controle em teatro
Pedir informação que ninguém vai ler. Cada campo obrigatório é um pedágio. Se não devolve nada ao vendedor, ele preenche qualquer coisa na sexta, de memória.
Tratar o controle como fiscalização. Se a lista de paradas vira pauta de cobrança individual, a proposta some da lista antes da reunião. Num cliente nosso do setor imobiliário, R$ 136 mil em 37 negócios estavam marcados como “ganhos” sem serem venda nenhuma. O painel mentia há meses.
Não devolver nada para quem preenche. Mostre para cada vendedor a lista das propostas dele sem resposta, por dia parado. No dia em que ele abre a lista por vontade própria, o dado se limpa sozinho.
Os três números que o controle tem que devolver
Quanto tem parado e há quanto tempo? Costuma ser maior que a meta do mês.
Quantas em cada dez viram venda? Não serve para cobrar ninguém; serve para saber quantos orçamentos enviar para fechar o mês.
Por que você perde? Se “perdeu prazo de resposta” aparece no topo, o problema não é preço nem produto. É follow-up, o mais barato de consertar que existe.
Dá para fazer tudo isso numa planilha bem feita. Vale chamar ajuda quando a proposta vira contrato, o contrato vira ordem de serviço e a ordem de serviço vira cobrança: aí é desenho de operação. A DualWin faz isso há mais de cinco anos. Fale com um especialista.
Perguntas frequentes
O que precisa ter num controle de propostas comerciais?
Além de cliente e valor: data de envio e validade, próximo passo com responsável e data, motivo de perda escolhido de uma lista curta e a composição do que foi proposto, como entrada e recorrência.
De quanto em quanto tempo fazer follow-up de uma proposta?
Uma regra que funciona: contato em 2 dias, de novo em 7, de novo em 15 e encerramento com motivo no dia 30. Mais importante que os prazos é existir uma regra única para toda a equipe.
Como calcular a taxa de conversão de propostas?
Divida as propostas ganhas pelo total de propostas decididas no mesmo período. O número serve para estimar quantos orçamentos enviar para bater a meta, não para cobrar vendedor.
